A forma para constituir uma sociedade entre herdeiros é tão importante quanto o seu conteúdo. Tomando-se em conta que todo herdeiro não escolheu o negócio que vai herdar, e muito menos o sócio que vai ter, torna-se da maior importância trabalhar a construção desta sociedade de forma participativa para obter compromissos éticos e morais. E isto é mais importante ainda quando sabemos que os documentos legais, testamentos ou similares não asseguram nada disto. Especialmente quando feitos unilateralmente pelo fundador ou mesmo por brilhantes advogados e tributaristas.

Recomenda-se que este assunto seja tratado, de preferência, com o fundador ainda em vida. E, em segundo lugar, que seja permitida aos herdeiros, no mínimo, a possibilidade de discutirem o sincero desejo ou possibilidade de virem a serem sócios. E poderem tomar esta opção com a clareza que uma sociedade não oferece apenas direitos. Ela possui, e muitas, obrigações. Ao mesmo tempo exige compartilhar uma identidade de valores e princípios sem os quais poderão perder tudo. E o tudo pode ser família, empresa e patrimônio.

Ser Sócio
A maioria dos herdeiros tem uma clara preocupação: Estar preparado profissionalmente para gerenciar os negócios que vai herdar.

Poucos compreendem a importância de preparar-se para ser sócio ou acionista. Esquecem que o que efetivamente vão herdar é um pedaço de uma sociedade com sócios que não tiveram a liberdade de se escolherem.

Muitos ainda, embora bastante preparados para o exercício da gestão, tornam-se arrogantes e querem adotar posturas de “dono”. Não compreendem que “dono” foi apenas o fundador, assim mesmo se ele estava sozinho.

O modelo de sociedade da primeira geração, em que o trabalho subordinou e gerou o capital, vai inverter-se na segunda, quando o capital, pulverizado, deverá merecer uma atenção maior ou equivalente ao trabalho.

É necessário que os fundadores e herdeiros compreendam que não existe modelo de gestão, por mais moderno ou sofisticado que seja, que resista à falta de um modelo societário.

Portanto, o herdeiro deve compreender que antes mesmo de pensar no que irá fazer dentro das empresas que seu pai fundou, deve preparar-se para ser sócio. E este preparo exige tempo, dedicação, paciência, compromisso, concessão mútua, humildade e capacidade de compor-se com outros, que terão os mesmos direitos e obrigações.

Existem cursos para tornar-se um executivo de sucesso. Infelizmente, somente agora iniciamos algumas experiências para educar sócios para o seu papel numa perspectiva profissional.

Por isso é importante compreender e trabalhar este tema. Uma vez mais quero lembrar que não é apenas uma questão de conteúdo ou conhecimento. A forma como este processo se desenvolve também é de grande importância. Refiro-me à necessidade que seja participativo, gere compromissos e mantenha sempre a possibilidade que as partes possam até concluir que não é possível a sociedade. Eis um roteiro que tenho desenvolvido, ao longo dos últimos vinte anos, com empresas familiares no Brasil e fora dele.

a) A primeira pergunta que deve ser, íntima e publicamente, respondida por todos os herdeiros é se eu quero, desejo e consigo ser sócio daqueles que serão, comigo, os demais herdeiros de um patrimônio ou empresa;

b) Recomendo desenvolver também uma fase em que possam ser compartilhados projetos pessoais e profissionais de vida, para melhor conhecimento mútuo. Principalmente naquilo que pode ter implicações sobre a relação societária;

c) Uma terceira etapa envolve buscar informações e ouvir especialistas sobre direitos e obrigações de uma sociedade. E não apenas sob o ponto de vista da lei. Mas também moral, ético e inclusive questões de conduta pessoal.


d) Com base nestas informações já é possível cada um realizar suas escolhas. o­nde pode contribuir de maneira mais eficaz para o conjunto. E ao mesmo tempo realizar-se, individualmente, nas perspectivas pessoal e profissional. Você será mais útil como acionista? Como conselheiro fora da gestão? Ou como gestor do grupo e dos negócios? É natural que cada atividade destas envolve responsabilidades, habilidades e conhecimentos diferentes. E também riscos diferentes. E todas exigem formação profissional.

e) Agora tem início o programa de formação de sócios-acionistas. Alguns temas mais comuns e necessários podem ser: Aspectos jurídicos e tributários de uma sociedade; Direitos de família e suas implicações sobre a sociedade; Leitura e interpretação de informações gerenciais; Leitura e interpretação de balanços; Constituição e atribuições de um Conselho de Administração; Direitos e obrigações individuais versus direito coletivo; etc. Esta lista não esgota o tema, apenas serve para início do assunto.

f) Segue-se uma etapa de conhecimentos de questões da própria empresa. Itens como patrimônio, funcionamento, perspectivas do negócio, exposição dos executivos e outros podem ser considerados.

g) Finalmente torna-se necessário debater e fixar um modelo societário. Implica em desenvolver uma estrutura que separe as atribuições daqueles que vão cuidar da sociedade (propriedade) e da gestão (empresa). Aqui podem ser criados mecanismos como Conselho de Herdeiros, Conselho de Sócios, etc.

h) O último passo é o Acordo Societário. Peça fundamental na manutenção da sociedade, deve considerar todos os pontos que visam permitir a administração dos conflitos de interesse, mecanismos de saída da própria sociedade e a relação entre os sócios e destes com a gestão.

É evidente, como podemos observar em todo o processo, que não estamos apenas buscando uma formalização de procedimentos. A maneira como o grupo constrói e participa de todo este processo já é, na realidade, um exercício societário. Nossa experiência mostra que enquanto se discutem todos os temas, e se consultar as famílias, o próprio grupo vai amadurecendo a sua relação. E pode ir desenvolvendo formas de conhecer e administrar suas diferenças e conflitos. A pior ilusão é a que não haverá conflitos. É pura ilusão.

Um grupo, e principalmente uma sociedade, se fortalece na medida em que desenvolve formas, mecanismos e posturas para administrar seus conflitos. E numa sociedade familiar eles podem nascer na família, na própria relação pessoal e nas eventuais divergências ou lutas pelo poder na própria empresa. Todo cuidado é pouco. Mais uma série de razões para antecipar esta negociação antes do velório do fundador. Após este evento será muito mais difícil encontrar soluções, devido ao forte envolvimento emocional das pessoas.


Renato Bernhoeft
Fundador e Presidente da höft Consultoria, membro do FBCGi - The Family Business Consulting Group International na América Latina
www.hoft.com.br